既然郭之慧答應了，賈曉臻項目組開始了他們的走訪調研客戶計劃，這個客戶走訪計劃的出台和批準說來話長。
那一天，賈曉臻接到馬建國總經理的傳呼後，匆匆來到了總經理辦公室。
馬建國開門見山地問道：“關於輸歐盟花生訂單，你有什麼想法？”賈曉臻目光堅定，毫不猶豫地回答：“這個訂單咱們必須乾下去。”馬建國微微皺眉，緊盯著小賈，質疑道：“你不怕比爾是個騙子或者耍無賴？”
賈曉臻不慌不忙地解釋道：“一是通過以前我們與比爾打交道的方方麵麵，我能感覺到他不是一個紈絝子弟，他精明著呢；二是我已經按照您的指示，請藍馬國際谘詢公司進行了詳細調查，應該說施嘉吉花生貿易公司還是有一定實力和潛力的。”說著，賈曉臻將藍馬國際谘詢公司的英文報告遞給馬總。
馬建國瞥了一眼報告，其實他心裡早已默認了賈曉臻的能力。回想起比爾來鬆江的那次，賈曉臻與比爾之間默契的談話和彼此心領神會地交流，馬建國對賈曉臻的外語水平早已心中有數。
不過，他還是繼續問道：“你的外語水平是四級吧，出國了能否應付正常工作？”賈曉臻謙虛地笑了笑，說道：“馬總，實際上我的外語水平是專業八級，隻不過沒有填到檔案中罷了。例如您安排的與藍馬國際谘詢的交流我就根本沒麻煩苗姐。”他口中的苗姐就是鬆江市外語翻譯苗樺。
馬建國點了點頭，說道：“好吧，我準備與比爾長期進行合作，你有什麼想法？可以敞開來談，咱們今天下午好好聊一聊。”賈曉臻一聽，心中大喜，他知道這是一個難得的機會，於是拉開了話匣子：“馬總，那我可就班門弄斧了。我認為比爾或者施嘉吉花生貿易對咱們鬆江市外貿公司來說是個大客戶，大客戶就要有大客戶合作模式。”馬建國饒有興趣地問：“是嗎？！說來我聽聽。”
賈曉臻清了清嗓子，開始發表自己對“大客戶夥伴模式”的見解：“與客戶共同成長，說起來好聽，做起來很難。怎樣才能不讓它僅僅是一句時髦的口號，真正做到與客戶共成長呢？全球最大的零售商——美國沃爾瑪公司有一個著名的二八原則，即一家商店80的銷售額是由20的商品創造的，店主的任務就是分析這20的商品是什麼。這就是現在頗為流行的大客戶價值原則。鬆江外貿的學習榜樣與沃爾瑪的原則相似：與大客戶建立富有成效的關係，把優勢資源向20的大客戶集中，與客戶共同成長。”
賈曉臻接著說道：“在我們為施嘉吉花生貿易提供後續服務的這段時間裡，我們經常看到除了我之外，鬆江外貿公司的技術專家、包裝設計專家以及財務專家等頻繁交流於鬆江外貿公司和施嘉吉花生貿易，共同深入生產，共同發現問題，尋找解決問題的方法，有時還一起接受培訓等。鬆江外貿的大客戶夥伴模式超越了簡單的產品供應層麵，從以產品為導向的供求關係，轉為緊密的業務合作夥伴關係。
這種轉變帶來的影響是深遠的。技術專家們深入施嘉吉花生貿易的生產車間，仔細研究他們的生產流程，發現其中存在的技術瓶頸，並運用鬆江外貿公司的專業知識和經驗，為其提供切實可行的技術改進方案。包裝設計專家則根據市場需求和消費者喜好，為施嘉吉花生貿易設計出新穎、吸引人的包裝，提升產品的市場競爭力。財務專家們協助對方優化財務結構，合理控製成本，提高資金使用效率。通過這種全方位的合作，雙方不再僅僅是買賣雙方，更像是並肩作戰的夥伴，共同為實現共同的目標而努力。
為了讓馬建國總經理更清楚地理解，賈曉臻詳細介紹了傳統的供應商與購買方的關係：“馬總，您看，傳統的供應商與購買方的關係是‘一對一關係隔桌握手’關係。在這種關係中，供應商與購買方直接接觸的隻有客戶經理（項目負責人），而購買方也隻有個彆人（總經理、采購人員等）與供應方的客戶經理直接接觸。這種模式存在兩個主要缺陷：一是雙方的後台工作（管理、營銷、技術等）及信息需要通過客戶經理或主要溝通人進行二次傳遞，這不僅在時間上造成了延遲，還很有可能因多次傳遞而導致信息走形，時效性與實效性都降低了。比如，生產部門的一個重要技術改進信息，經過客戶經理的傳遞，可能會在傳達過程中遺漏關鍵細節，導致購買方無法準確理解，進而影響到產品的供應和質量。二是彼此的合作關係完全維係在個彆人身上，請注意，這種關係雙方接觸隻是一個點，合作關係較為脆弱，一旦客戶經理或主要溝通人發生變化或彼此喪失了‘良好感覺’，兩家企業的合作關係就有可能發生重大危機。就像一座橋梁，隻依靠一根繩索維係，一旦這根繩索斷裂，橋梁就會崩塌。”
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