我上任後，逐漸在內部的宣傳和學習上，增加學習改革成功企業的案例，並派人到一些推行改革成功的企業學習，使乾部職工通過了解這些企業成功的現實，增強他們的對改革的向往。
當然，光靠這些還是不夠的，我還需要一個契機，通過合適的渠道將我的思想傳達給乾部職工，但又不至於引起他們的反對。
終於，我等到了一個很好的契機。在我上任後幾個月，華江省國資委要求一些所屬企業製定發展戰略規劃，這在華江省的國有企業來說，還是首次。
接到這個通知後，我很快明白機會來了，這正是將我對公司改革和發展的思路通過發展戰略規劃體現出來的時機。
但我仔細想了想，直接通過我將這個改革發展思路說出來，然後組織人寫進發展戰略規劃，不是不可以，但是容易給人不客觀的感覺，也容易受到質疑和反對。
經過我仔細考慮，最後覺得還是聘請中介機構來編製這個發展戰略規劃為宜，畢竟我們都沒有搞過發展戰略規劃，不夠專業，所以聘請中介來做，理由比較充分，對我來說，更重要的是，通過中介機構將我的思想和思路表達出來，顯得更權威和客觀，也可以看一看大家對此的反應，同時我進退皆可，具有靈活性和可控性。
我將聘請中介機構編製發展戰略規劃的事情和我嶽父舒仲全討論了下，他也讚成，他說國資委並不強製要求聘請中介，但是也是鼓勵聘請中介機構來製定發展戰略規劃的。
像我現在麵臨的局麵，聘請中介機構更為合適的選擇。
我嶽父這樣說，我就更加下定決心要聘請中介機構了。我谘詢一些朋友讓他們推薦相關的中介結構，我的朋友端木午陽推薦了一家國際頂尖的谘詢機構柯嘉貝特讓我很感興趣，就是收費偏高，經過安排人初步谘詢的結果，收費大約要100萬150萬元。但我仔細想了下，覺得還是有必要花這個錢。
這樣我就讓負責牽頭發展戰略規劃工作的辦公室在總經理辦公會上將這個事提了出來，雖然這個費用上了100萬元，是需要過董事會的，但我還是先想征求下班子成員的意見，看一看他們的想法。
不出我所料的是，總經理辦公會上不少人都覺得費用太高，石廠長倒是一言不發。自從他擔任監事會召集人以來不管是列席董事會還是總經理辦公會也好，他除了涉及監事會的工作會發表意見外，其他基本都不怎麼發言。完全不乾涉我的決定。對此我倒是心懷感激的，很多問題，如果他要站出來反對我的意見的話，我也會很難受的。
在有人支持也有人反對的情況下，我要是直接決定這樣乾了也不是不可以。這是當的好處，有最後拍板的權力。但是我還是不想給人落下我過於霸道和“一言堂”的口實，所以我最後的決定是多找幾家中介機構來進行比選。並且在我的授意下，請國資委規劃處副處長也作為比選的評委之一。
最終的結果當然還是按照我的意圖來的，中標的是柯嘉貝特公司，因為畢竟其他幾家公司比起柯嘉貝特公司來說，水平還是有較大差距的，據會後反饋的情況，規劃處副處長認為編製發展戰略規劃機構的水平是最重要的因素。不過最終費用是80萬元，倒也讓我鬆了口氣。
柯嘉貝特公司中標後，很快就組織了一個團隊，入駐了公司。我要求全公司必須全力配合，把這項工作當作當前的一項重點工作來抓。
柯嘉貝特公司入駐公司後，對公司曆史沿革、經營、財務、資產、人力資源、法律事務等各方麵進行了詳儘的儘職調查。另外還準備對高管特彆是我進行詳細的訪談。
對我訪談的是他們團隊的組長牽頭的，這位叫秦焰的組長是位年齡可能還不到30歲的年輕女子，據說是海歸博士，留著一頭短發，顯得清爽而乾練。
秦焰具有很強的親和力和專業水準，在輕鬆愉快地氛圍下，兩個多小時的訪談感覺很快就結束了。我將公司的情況特彆是我心中早已成形的公司改革發展的思路向秦焰做了描述和交流。我的目的當然很明確，就是要通過他們的口把我的思路說出來。
經過秦焰他們兩個多月的辛勤工作，發展戰略規劃初稿就出來了，一份長達一百多頁的發展戰略規劃就出來了，辦公室打印出來先報給我看一下。
我抽時間專門翻閱了一下公司曆史上第一份發展戰略規劃，初步看了之後，基本把我的思路和意思落實進去了，再通過以其專業谘詢機構的專業語言和工具模型來分析、描繪和表述，比我預想中的還要令我滿意。
規劃大的方麵分為公司戰略環境分析、願景和目標、戰略選擇和戰略實施及保障四大部分。
戰略環境分析方麵，運用了多種分析模型和工具，如est模型、swot模型、“五力”模型等，對公司的宏觀環境、微觀環境，對政治、經濟、社會等公司所處的宏觀環境進行了分析，對公司所在的行業、競爭者、供應商和客戶進行了詳細分析，對公司自身的資源和能力等情況也進行了具體的分析。
如swot模型，是這樣分析的：
優勢strengths:
1、化工領域豐富的曆史底蘊和經營經驗積累；
2、較強的行業地位和市場影響力；
3、優良的資產質量和融資能力；
4、高素質的經營團隊和強有力的領頭人；
5、具有豐富經驗的職工隊伍。
劣勢（weaknesses）：
1、體製缺乏活力；
2、設備和生產線老化；