王按電腦公司攻城掠地之時，m國的另一個科技公司也在崛起，這就是以個人電腦（pc機）見長的平果公司。
下屬曾向王按建議研發個人電腦，王按卻認為研發個人電腦是一件荒唐的事情。
蘋果個人電腦投入市場後，很快供不應求。
ibm也很快跟進，投入巨資研發pc機。
隨著pc機的功能越來越強，王按電腦公司的小型機和文字處理機沒有任何優勢。
王按電腦公司迅速研發出了比ibm和蘋果個人電腦更好更快的pc產品，但是由於與ibm的個人恩怨，王按執意王按個人電腦不與ibm兼容，以一己之力對抗潮流。
王按曾經勸說微軟公司的比爾·蓋次和因特爾公司的安迪·格魯夫，要他們放棄與ibm的合作，轉而與自己合作，但是遭到他們的拒絕。
比爾·蓋次拒絕的理由是微軟還很弱小，仍在ibm的蔭庇之下，正是需要ibm公司的合作，他不可能背叛ibm。
安迪·格魯夫早年曾拜會王按，希望王按為因特爾的一款存儲器提點建議。
王按卻說：“如果你早點來找我，就根本不會拿出現在這麼差的產品”。
自尊心極強的格魯夫直接憤然離場，從此對王按懷恨在心，他怎麼可能與王按合作？
此時的王按電腦公司，還尚有實力，不至於垮台。但是，王按接下來的一個決定，犯下了巨大的錯誤，從此無力回天。
王按不顧董事會一次又一次的反對，執意將自己的長子王列選為公司ceo，將幼子選為王按傳播公司總裁。
王按這樣做，直接導致公司內部的強烈不滿，許多能人另謀高就，其中就包括哈羅德·科佩爾和約翰·坎寧安。
特彆是哈羅德·科佩爾，他曾向王按提出了創建現代工作站的建議。
如果當初王按采納了哈羅德·科佩爾的產品研發建議，那麼王按電腦公司就可以另辟蹊徑，成為商務計算機市場的引領者，但是商場如戰場，沒有如果。
事實證明，王列不具備領導者的素質和能力，在他擔任ceo僅僅1年多的時間裡，公司財務狀況急劇惡化。
1988年，公司虧損高達4.4億美元，公司股票大跌90％。
為了扭轉資金困境，王列搞出了一係列騷操作，比如：大幅提高軟件費用，客戶打一次谘詢電話，就要支付17美元的費用。
這極大傷害了老客戶的感情，也失去了合作夥伴的信任。
1989年9月，王按已處在病重之中，儘管如此，他仍親自宣布兒子王列辭去王按電腦公司總裁一職。
王列辭職之後，王按聘請前ge總裁理查德·米勒擔任王按電腦公司總裁，因為理查德·米勒有過拯救瀕危公司的成功記錄。
但是理查德·米勒對電腦行業缺乏了解，對客戶許下了一些無法完成的承諾，進一步降低了公司的信譽，拯救行動最終失敗。
王按電腦公司急速墜落，王按的健康也急劇惡化。
1990年3月4日，王按因“食管癌”在麻省醫院逝世，享年70歲。
199年8月，王按電腦公司破產重組為王按全球，1999年“王按全球”被荷蘭一家公司以0億美元收購，從此與王按有關的企業徹底消失。
王按曾經在自傳中寫道：“想要在競爭激烈的世界電腦行業中處於不敗之地，就要跟上世界經濟不斷地變化，始終走在同行的前麵”。
王按在創業初期做到了，但在他的事業後期沒有做到。
王按初期成功，靠的是他自己能夠不斷地發明創造，不斷推出新技術新產品。
他最終的失敗，也是緣於他後期創新能力的減弱，不能夠再推出新的產品。
再加上，他沒有處理好和ibm及其子公司的關係，沒有很好地與ibm及其子公司合作交流，同時，公司采用家族式管理，過於看重血緣關係，任人為親，沒有選擇更為合適的人才作為公司接班人，導致轉型失敗。
因此，他的公司最終成為了悲劇。
歐美的百年企業都會先創建一套科學的，合理可行的規章製度，再交由專業人士去管理公司，建立在成熟製度上的合作關係能帶來充分的信任。
但是，華人的企業，因為文化不同，更傾向信任和自己有血緣關係的人，企業和家族密不可分。
企業家族化管理，是華人企業難以轉型的原因。
王按電腦公司的家族化管理，是他失敗的根本原因。
在競爭激烈的國際市場，帶有家族化管理的華人企業，如果做大做強走遠，是一個必須亟待解決的問題。
從王按和王按電腦的成功，巔峰，衰落，對於現在的楊銘和帝國集團來說，隻有留下教訓。
當然，此時的王按和王按電腦還正處於發展當中，甚至還沒有開始出現巔峰的時候。
楊銘一開始考慮到window和王按電腦主要產品wp有類似的功能，也就是說，根本不可能合作的。
他沒有想過找王按，也沒有想過和王按電腦合作的事。