就在係統升級的那一刻，吳舟感覺自己大腦的那種整體框架式思維，越來越具體。
然後，吳舟開始將一個個的平日裡自己總結的那些小技巧，還有工作內容，全都往這些框架裡放。
轉眼已是5天後了。
吳舟對自己負責的所有產品做了一個較大的梳理。
但是很多想法都是需要一定的時間去積累數據，去做參考的，不是說，做完之後，馬上就能看到效果。
再一個就是，去做嘗試的產品，也不能是那些賣的最好的產品。
因為吳舟也不能保證所有的“嘗試‘都是準確無誤了。
所以在嘗試之前，首先要保證整體大盤的問題，這樣的話，吳舟的可選品，最好的選擇其實就是那些尾部沒什麼銷量的產品，以及部分腰部產品。
吳舟將這些產品分成了兩批。
分彆用excel表格記錄下來。
將這些產品的調整時間，調整方式，調整前的銷量等等信息都一一記錄下來。
之後就是每一天去更新這些數據。
這五天時間，吳舟更改了5個產品的關鍵詞。
銷量增長的有3個產品，銷量下滑的有2個產品，這五個產品總業績，之前的時候一天大概是在1000，而現在是1100。
總增量不大，隻有10而已。
但真的小嘛？
平台的流量分配機製，其實一直都是“馬太效應”，那就是強者越強，弱者越弱。
也就是說，銷量越高，排名越靠前，那麼平台分配的流量也就越多。
如果公司的這些產品，完全按照以前的運營方式，隻是改動改動關鍵詞，銷量能做再往上提升10
第二個月的時候，沒準就是提升15甚至更多
不過現在也有一些問題，那就是那倆個實驗失敗的產品，還需要吳舟去進一步的分析原因。
除了關鍵詞這個實驗之外。
吳舟還做了“主圖實驗！”
因為流量=展現轉化。
什麼意思呢，就好比一個商業街，每天人流量是，這個商業街上的某個商店每天進店人數是1000。
那麼展現就是指的這的商業街人流。
而進店的1000人，才是真正的流量。所以轉化就是1000/=10。
然後進一步思考就是，如何才能提高這個轉化。
相似的產品，相似的門頭，轉化也必然高不到哪兒去。
百貨這類的產品，大多屬於耐用品。
一個拖把用個半年一年都很正常。