有了好的工具，就必須建立好的機製，機製是驅動企業向前發展的內在動力。
華瑞國際董事會上，大家一致同意組建戰略委員會，由楚瑞明擔任主任，副主任是童平安和程都擔任，各部門負責人和分子公司總經理是組員；組建財務管理委員會、成本管控委員會和招采管理委員會，這三個委員會由童平安擔任主任，副主任由於小文和王利國擔任，財務部和招采辦公室員工是組員；組建人力資源管理委員會，由楚瑞明擔任主任，副主任是程都，人事部員工是組員；組建員工委員會和監察委員會，由陶哲擔任主任，副主任是劉子萱和徐強，行政部員工是組員。
董事會決定：每個月華瑞國際的所有委員會必須召開一次例行工作會議，臨時工作會議采取不定期製度，每次會議紀要實行公司經理級員工全通報，所有委員會主任必須每季度定期向董事會彙報委員會的工作情況。
董事會決定：每個月華瑞國際舉行兩次工作會議，一次是董事長工作會議，參加人員是總公司副總以上級彆人員和分子公司總經理級彆人員；一次是總經理辦公會議，參加人員是部門負責人、總監、副總和分子公司總監級彆以上人員。
董事會決定：每半年度舉行一次員工委員會和集團工作會議，這兩次會議由陶哲和楚瑞明進行召集，同時召開。
考慮到公司盤子大了，人員多了，各種關係錯綜複雜，楚瑞明思來想去後就給華瑞國際定下了兩個規矩：
第一個規矩就是華瑞國際及華瑞各分子公司的財務係統和人事係統全部實行垂直管理，人事權和薪酬福利權的使用都在華瑞國際總部；
第二個規矩就是華瑞國際的員工都由人事部門進行招聘、安排，部門或分子公司不介入、不參與員工的麵試，公司各部門或分子公司隻有使用、考核員工的權利，而對於員工的去留問題由董事長工作會議和總經理辦公會議解決，一個負責部門經理級及以上人員，一個負責部門副經理級及以下人員的，具體由人事部牽頭負責，各分子公司參照執行。
定下了規矩，形成了共識，華瑞國際的管理團隊還做了一件大事，就是把現行的體係、製度和機製進行了修訂和完善，並形成了《華瑞法》，同時責成監察委員會對《華瑞法》進行全過程、全流程監管監督，發現問題及時解決。
楚瑞明覺得有了成型的東西還不行，不能隻是上麵的管理人員知道用，也不能隻是下麵的基層員工知道用；知道用還不行，還要讓所有員工用好、用活《華瑞法》。
為此，楚瑞明在董事長工作會議上明確指示人事部，讓他們組織全體員工進行三天的封閉式培訓，每個員工都必須參加，而且每個員工都要參加考試。楚瑞明身體力行，以身作則，其他員工也就沒了話說；同時，人事部還組織了企業文化知識競賽，經過一番比拚，楚瑞明領銜的市場團隊和童平安領銜的財務團隊並列奪得了競賽第一名，蘭曉豔領銜的華瑞企劃團隊、張曉晴領銜的華瑞快遞團隊和張俊寧領銜的華瑞金融並列奪得了第二名，而李明領銜的華瑞規劃設計團隊與程都領銜的人事行政團隊並列奪得了第三名。
組織的強大必須要有強大的體係支撐，還得有強有力的係統輔助。
《華瑞法》一出台，華瑞國際的財務係統和人事行政係統就首先進行了升級改造，目標是實現網絡化和電子化。為此，楚瑞明在啟動華瑞國際改革調整之前，就責成叮當科技的副總經理董強根據《華瑞法》為華瑞國際量身定做一套管理係統和即時溝通係統，全麵覆蓋華瑞國際公司各項業務和工作，並為將來叮當科技的改革調整做準備。
就這樣，一番折騰，《華瑞法》深入到了每個員工的內心深處；《華瑞法》頒布實施後，華瑞國際股份有限公司的oa係統平台也正式上線，係統頁麵簡約清晰，一目了然，操作簡單流暢，係統運行平穩順暢，沒有發生半點混亂。
用了大半年的時間，華瑞國際的改革調整工作總算告一段落，楚瑞明將華瑞集團的組建方案也提報到了科工委孫誌文主任那裡。在孫主任辦公室裡，他們兩個人正在深入溝通，並做了一係列的安排。
孫誌文主任語重心長地說道：“瑞明啊，你也知道，這幾年如果不是你們在前麵衝鋒陷陣，咱們科工委的很多企業生存都存在困難，但市場畢竟是殘酷的，我們自己內部的革新又跟不上需要，其他單位的情況都不太好。所以你的這個方案我萬分讚成，但是你也要幫我解決這些困難，咱們科工委的整合工作勢在必行了。”
楚瑞明一聽孫誌文主任這麼說，大概的意思就是用華瑞國際或者華瑞集團去整合科工委下麵的一些工貿企業，但這樣就會給華瑞國際或華瑞集團帶來很大的負擔，而自己的工作也麵臨巨大的壓力。雖然有負擔，也有壓力，但是楚瑞明不能不乾，也不能沒有擔當，於公於私他都不能退縮。
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