企業高速發展帶來的人員膨脹，讓很多企業一時難以適應，很多公司往往是倒在發展的路上。一方麵是涉及企業發展戰略、投資機會的把控存在失誤或錯誤，讓企業陷入危機；另外一方麵就是財務係統和行政人事係統幾乎都存在巨大漏洞，這些漏洞讓企業承擔著巨大的損失，而且往往這些損失都是在不知不覺之中流失的。
陶哲的事情讓楚瑞明震動很大，因為一個企業的決策不可能都由自己來決定，所以企業必須依靠優秀的職業經理人。優秀的職業經理人主要有兩個途徑來獲得，一個就是自己培養，但這樣的培養需要大量的時間；另外一個就是從外麵招聘，可這樣選拔出來的人又存在不穩定不可靠，沒有三五年時間也不可能完全認識清楚。
除了人，楚瑞明再次感受到了體係和係統的重要性，相對而言，華瑞的體係和係統就比叮當科技要強大；而叮當科技在經營的靈活性和機動性方麵，又有著華瑞國際無法比擬的優勢。
目前華瑞國際是屬於典型的金字塔型管理結構，楚瑞明腦子裡想到了扁平化管理，它是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下麵臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
扁平化得以在世界範圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體製相適應的，而在分權的管理體製之下，各層級之間的聯係相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特彆是計算機管理信息係統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。
在傳統管理幅度理論中，製約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和複雜的人際關係，而這些問題在計算機強大的信息處理能力麵前迎刃而解。而華瑞大數據中心的成立，就是為了將來企業組織扁平化而打造的，楚瑞明想通過自己的實踐為華瑞國際打下堅實的基礎，從而為未來推廣到市場，為其他企業服務提供方案。
以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。
扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。
在因特網和電腦異地聯網成為可能之前，市場信息的傳遞隻能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利於信息的處理。隨著信息技術的發展，現代網絡技術和功能強大的營銷管理軟件能夠對眾多經銷商反饋的大量信息進行快速處理，並能通過因特網將企業的信息“集群式”（即在同一時點向所有對象傳送信息）傳遞給經銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展。而這些都是華瑞大數據中心未來的要做的工作，對此布局，楚瑞明經營了好多年，終於在這個時候它得到了充分發揮，也必將發揮巨大能量。
叮當科技最大的優勢就在於員工持股，利益風險共享，讓每個人都有責任與義務投身於企業發展之中，而不能有絲毫個人利益。其實叮當科技現在少了誰都會很正常運轉，就算是他楚瑞明長年累月不在公司，叮當科技也能照常賺錢，但是一個優秀的領頭人卻能左右這家企業賺多賺少的問題。
想來想去，一個全麵係統的方案已經在楚瑞明的腦海裡成了型，他決定要做五個方麵的事情，但是這五個方麵的事情如何進行，他似乎還在猶豫，他猶豫的不是做不做的問題，而是從哪裡下手的問題。因為好的開始，是成功的一半，如果開始沒做好，那麼他要做的全盤計劃可能就會壽終正寢。
安國和柬國的事情進展比較順利，李明按照楚瑞明的指示，已經在那邊找到了兩家非常優秀的合作商，他們也是當地扶持的企業，作為華瑞國際的全權授權代表，監管著安國和柬國的合作項目。而羅聞和喻強做完了前期準備工作之後，也回到了京城，以後華瑞國際海外項目公司將正式進入新模式運作階段，但還是采取交鑰匙工程模式，隻不過每季度華瑞國際隻需要派人出差進行一番檢查監管即可，就無需派人駐紮在現場了。
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