因為渠道是與最終客戶的接觸點。
她甚至想起一兩個月前，她在錦城一個關於華國二三線市場的論壇上的經曆。
在會議間，主持人的一句話讓她印象深刻。他說，以前他出席的論壇，都是跨國公司在台上講，國內公司的人在台下聽；這一次反過來了。
葉小米小嘴巴拉巴拉的，最後做出了總結，“小男人，現在是‘渠道為王，終端製勝’的時代，我們不能不沒有渠道。”
吳楚之聞言哈哈的大笑起來，一方麵是為了葉小米的成長感到開心。
未來的國美有‘映山紅’，未來的果核也有葉小米。
另一方麵，則是自個兒的嘚瑟，憑借20年未來經驗對所有人的降維打擊。
其實很簡單，未來這風雲變幻的20年，商業的核心思路早就迭代了不知多少代。
渠道為王，結構為王，模式為王，流量為王，產品為王……最終變成了品牌為王。
吳楚之也知道，自己現在是站著說話不腰疼，特定的曆史環境產生特定的決定。
彆說是現在，就是互聯網剛開始繁榮的幾年，人們都逃脫不了‘渠道為王’的思路。
甚至在‘流量為王’的時代，依然有經濟學家固執的認為，結構、模式、流量其實也是‘渠道為王’商業邏輯的演化。
從而也導致了，即使是在互聯網時代，有很多創業者的思維還停留在“渠道為王”上。
但他們一方麵對渠道缺乏控製力，供應鏈管理的投入明顯不夠；另一方麵，他們不清楚渠道為王的時代過去了。
過去的渠道為王之所以成立，是因為華國的市場太大，必需建立一個完善的分銷網絡，才能有效降低營銷成本，靠“推式營銷”低成本實現市場擴張。
但是，龐大的銷售網絡會逐漸成為了一種企業難以承擔的負擔。
原因很簡單，原來‘渠道為王’的底層邏輯是建立在市場的紅利期之上的，巨大的分銷渠道可以銷售出無數的同質化產品，消費市場依然很旺盛。
但是，無需多長時間，人們就會發現同質化產品加同質化渠道就是一場災難，在價格戰壓力下，渠道對供應商不斷壓價，最後產品質量越做越差。
很多用戶竟然到海外買日用品去了，其實這些日用品是華國製造。
這就很讓人無奈了。
原來的消費品和零售行業的競爭，核心都在搶奪渠道資源，‘得渠道者得天下’，一個方麵是因國家流通體係不夠發達和終端成本昂貴，使得廠商很難直接麵對終端消費者，必須借助渠道的力量完成最後的產品交付。
但是隨著互聯網的發展，逐漸消除了信息不對稱，及電子商務逐漸滲透進居民消費的方方麵麵，使得廠商得以直接麵對終端消費者，渠道變得扁平。
同時隨著各行業的產能過剩和產品過剩，廠商必須要從產品和服務本身出發，去迎合和吸引消費者。
所以，渠道為王逐步讓步於產品為王，消費者需求得以充分釋放和更合理的滿足。
歸根到底，是商業底層邏輯的回歸，無論是渠道還是流量，僅僅是特定時期的產物而已。
一些我們後世認為極其普遍的事情，發生在前麵特定的曆史時期，其實是充滿了爭議和坎坷的。
渠道為王這個概念，在華國的深入人心，實際上是2005年以後的事了。
所以，在世紀初的時段裡，幻想這次價格戰的操盤手能看到‘渠道’這個點，讓吳楚之也覺得很是驚訝。